天網(wǎng)織的是傳播

　　2007年我剛到公司那會兒，幾乎沒有廣告預算。在這種情況下，我提出“漣漪營銷”策略，希望以廣告或公關事件作為一粒粒石子，在市場這個汪洋大海中激蕩出一丁點動靜來。我們與世界太陽能大會合作，先在行業(yè)內進行傳播，然后從行業(yè)內到媒體再到消費者，層層

　　事件只是一個新聞點，光靠點上的爆炸一定不行，還要有面上的東西。2008年我們投放了央視天氣預報的南京窗口。我親自盯著設計廣告。沒推廠房，也沒推產(chǎn)品，只用了一幅下著太陽雨的寫意畫面，配上“太陽雨太陽能”六個字，投放了整整一年。當年年會，我們拿這次投放作文章，告訴經(jīng)銷商：我們的廣告365天天天與你見面。這一年，訂單有了突破性的增長。

　　2009年，行業(yè)內的大多數(shù)企業(yè)都受到了全球金融危機的沖擊。我們隱隱察覺到危機背后的機會，采取“彎道策略”。大家都忙著冬藏時，我們卻跑出來冬泳，參與央視黃金廣告時段招標。2009年以刊例價1.028億元中標后，我整夜沒睡，想到一下子要花出那么多錢，就睡不著。老板開玩笑說：“你們把我之前掙的錢全花掉了。”說完又安慰我們：“明年一定會把花出去的都掙回來。”

　　太陽能行業(yè)一下子炸開了鍋，說我們是“新能源行業(yè)標王”，都以為我們拿到了風險投資，殊不知我們是背水一戰(zhàn)。這些討論，無形中推波助瀾，形成了一股傳播的力量。這一年，我們借助央視的高空廣告投放，給所有經(jīng)銷商打了一針前所未有的強心劑，太陽雨太陽能全面超越了競爭對手。

　　從2007年沒有廣告預算，到2010年以刊例價2.024億中標央視，天網(wǎng)帶來了深遠的傳播力�！　�

　　地網(wǎng)織的是渠道

　　2007年，擬好《營銷體系的建立與運行》之后，我開始對渠道進行扁平化運作，實施二級渠道策略，即以縣城為單位的一級經(jīng)銷商和以鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市為單位的二級經(jīng)銷商，通過價差保障雙方的利益。渠道扁平一定會縮減經(jīng)銷商的地盤，有些經(jīng)銷商不舍得，怕地盤小了，賺錢就少了。我跟他們說：“拴牛繩太長，只會把自己繞死�！彼拇ǖ氖〖壌�理一年銷量不足400萬元，渠道扁平以后發(fā)展二級渠道，年銷量增至1億元。經(jīng)銷商的規(guī)模大小我們并不太在意，我們關注的是他到底做得怎么樣，發(fā)展的速度能否跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。我們提出要求：經(jīng)銷商如果保留省級代理，須達到公司整體的增長速度。漸漸地，二級渠道成了主流，那些最初反對的經(jīng)銷商也順勢而為，轉而支持渠道扁平化。今年我們有一個縣城的經(jīng)銷商，僅上半年的銷量就突破了1000萬元�？梢娛袌龅目臻g很大，還是需要精耕細作。

　　從2007年100多家一級網(wǎng)點、不到1000家二級網(wǎng)點，到2010年1600家一級網(wǎng)點、近2萬家二級網(wǎng)點，地網(wǎng)給太陽雨太陽能帶來了完整的渠道力�！　�

　　人網(wǎng)織的是組織

　　銷量出現(xiàn)問題，首先就要找組織的問題，然后才排得上渠道、政策、服務、品牌和產(chǎn)品等。

　　既然明確了發(fā)展二級網(wǎng)絡的渠道思想，就要有人來輔助經(jīng)營這些網(wǎng)點。銷售組織開始裂變，從2個部門裂變成4個，從6個部門裂變成8個……直到現(xiàn)在的20個部門。到今年年底，我們計劃裂變成31個部，一個省一個部，渠道徹底扁平化。銷售人員也從最初的幾十人變成了1000多人。有人問我為什么家電企業(yè)那么大的產(chǎn)值都沒有人數(shù)如此多的銷售隊伍。這是由行業(yè)性質和發(fā)展階段的不同決定的。目前我們產(chǎn)生主現(xiàn)金流的業(yè)務在鄉(xiāng)村。鄉(xiāng)村廣袤無邊，我們?yōu)槠放谱鲂麄鳎�必須有人走街串戶，到田間地頭去。

　　從2007年不足100人到2010年1300多人，人網(wǎng)帶來了強大的組織力。

　　不但要織網(wǎng)，更要捕魚。沒有銷量，品牌就無從談起。天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)網(wǎng)羅不同的力量。要價值最大化，就得三網(wǎng)合一。最好的方式，就是通過促銷活動，讓顧客最終購買。今年8月我們舉辦了一場連云港地區(qū)的城鄉(xiāng)大聯(lián)動，一場活動銷售了4000余臺太陽雨太陽能熱水器。這是天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)共同作用的結果，可謂是營銷的“天地人和”。